Tytuł oryginału: Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries

Przekład: Michał Lipa

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Zdjęcie na okładce: Overearth | Shutterstock.com

Skład: Jolanta Szaniawska - JOLAKS

Copyright © 2019 by Safi Bahcall

All rights reserved

Copyright © 2020 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Warszawa 2020

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-929-4 (format epub)

ISBN 978-83-8087-930-0 (format mobi)

Dla mojego ojca

Johna Bahcalla,

który mnie i wielu innym pokazał,

jak żyć w prawdzie i się nie poddawać

Księżycowa misja: 1) wystrzelenie statku kosmicznego na Księżyc;
2) ambitny i kosztowny cel, powszechnie uważany za niezwykle ważny.

Odlotowy pomysł: niedoceniana, powszechnie lekceważona koncepcja, której autora traktuje się jak dziwaka.

Prolog

Kilkanaście lat temu znajomy zabrał mnie na spektakl zatytułowany Dzieła zebrane Szekspira (wersja skrócona). Troje aktorów przedstawiło 37 sztuk w ciągu 97 minut – Hamlet trwał dokładnie 43 sekundy. Pominęli wszystko, co nudne. Niedługo potem zaproponowano mi wygłoszenie prelekcji na konferencji biznesowej. Miałem sam wybrać temat, ale nie mógł on być związany z moją pracą. Przedstawiłem „Trzy tysiące lat fizyki w trzy kwadranse” – osiem najważniejszych idei w historii tej dziedziny. Pominąłem wszystko, co nudne.

Wygłaszałem tę prelekcję od czasu do czasu aż do 2011 roku, w którym osobiste hobby spotkało się z pracą zawodową. Zaproszono mnie do grupy, która miała sformułować zalecenia dotyczące kierunków badań naukowych istotnych z punktu widzenia Stanów Zjednoczonych. Pierwszego dnia przewodniczący ogłosił naszą misję: mieliśmy odpowiedzieć na pytanie, co powinien zrobić prezydent, żeby badania prowadzone pod auspicjami państwa zapewniły narodowi amerykańskiemu dobrobyt i bezpieczeństwo na następne 50 lat. Naszym zadaniem, jak powiedział, było opracowanie nowej wersji raportu Vannevara Busha.

Niestety nigdy nie słyszałem o Vannevarze Bushu ani o jego raporcie. Szybko się dowiedziałem, że Bush opracował w czasie II wojny światowej nowy system umożliwiający zadziwiająco szybkie rozwijanie przełomowych koncepcji. Dzięki niemu alianci wygrali wojnę, a Stany Zjednoczone przez całe dekady wiodły prym na świecie w dziedzinie nauki i techniki. Cel Busha? Ameryka miała inicjować niespodziewane innowacje, zamiast padać ich ofiarą.

To, co zrobił Bush i dlaczego, sprowadza się do jednej z ośmiu najważniejszych idei fizyki z mojej prelekcji: do przemian fazowych.

W tej książce pokażę, jak fizyka przemian fazowych podsuwa zdumiewający, nowatorski sposób myślenia o otaczającym nas świecie i o zagadce zachowań grupowych. Dowiemy się, dlaczego wspaniałe zespoły utrącają świetne pomysły, dlaczego mądrość tłumów staje się ich tyranią wtedy, kiedy stawka jest wysoka, i dlaczego odpowiedzi na te pytania można znaleźć w szklance wody.

Opiszę pokrótce zagadnienia naukowe (pomijając to, co nudne). Następnie zobaczymy, jak małe zmiany w strukturze, a nie kulturze, mogą zupełnie przekształcić zachowanie grupy, tak jak niewielka zmiana temperatury może zmienić twardy lód w wodę w stanie ciekłym. Korzystając z tej wiedzy, znajdziemy narzędzia, dzięki którym staniemy się inicjatorami, a nie ofiarami niespodziewanych innowacji.

Po drodze napiszę, jak kurczaki uratowały miliony ludzi, co mają ze sobą wspólnego James Bond i lek o nazwie Lipitor oraz skąd czerpali pomysły Isaac Newton i Steve Jobs.

Zawsze ceniłem autorów, którzy od razu przechodzą do sedna i w prostych słowach wyjaśniają, o co im chodzi. Oto więc podstawowe punkty mojego wywodu:

Najważniejsze przełomy są skutkiem rozwijania odlotowych pomysłów – powszechnie lekceważonych koncepcji, których autorzy są zwykle traktowani jak dziwacy.

Do przełożenia tych przełomowych odkryć na technologie, które pozwalają wygrywać wojny, na produkty ratujące życie lub strategie zmieniające przemysł potrzebne są duże grupy ludzi.

Zastosowanie nauki o przemianach fazowych do zachowań zespołów, firm lub dowolnej grupy realizującej jakąś misję pozwala określić praktyczne zasady szybszego i lepszego rozwijania księżycowych – inaczej mówiąc: odlotowych – pomysłów.

Myśląc w ten sposób o zachowaniach dużych grup ludzi, dołączamy do coraz silniejszego nurtu w nauce. W ciągu ostatniej dekady naukowcy stosowali narzędzia i techniki przejść fazowych, aby zrozumieć, jak ptaki łączą się w stada, a ryby w ławice, jak pracuje mózg, jak głosują ludzie, jak zachowują się przestępcy, jak rozprzestrzeniają się idee, jak wybuchają choroby i jak rozpadają się ekosystemy. O ile XX-wieczna nauka została ukształtowana przez poszukiwanie podstawowych praw, takich jak mechanika kwantowa i grawitacja, o tyle w XXI wieku będzie ją kształtował ten nowy rodzaj dociekań.

Nie zmienia to faktu, że fizyka rzadko wdaje się w romanse z badaniem ludzkich zachowań, nie mówiąc już o pełnoprawnym związku, winien więc jestem jakieś wyjaśnienie. Wrodziłem się w tę dziedzinę. Moi rodzice byli naukowcami, a ja poszedłem w ich ślady. Po kilku latach, jak wielu młodych ludzi, którzy podążyli drogą starszych, postanowiłem poznać inne rejony rzeczywistości. Ku przerażeniu moich rodziców wybrałem świat biznesu. Na porzucenie przeze mnie kariery akademickiej zareagowali pięcioma etapami żałoby, zaczynając od zaprzeczenia (tłumaczenia przyjaciołom rodziny, że to tylko jakiś wybryk), przez szybkie przejście od gniewu do negocjacji i depresji, a kończąc na rezygnacji i pogodzeniu się z moją decyzją. Brakowało mi jednak nauki tak bardzo, że w końcu połączyłem siły z garstką biologów i chemików i założyłem z nimi firmę biotechnologiczną opracowującą nowe leki na raka.

Niedługo potem, tuż po pewnej wizycie w szpitalu, zacząłem się interesować dziwnymi zachowaniami dużych grup ludzi.

Wprowadzenie

Pewnego zimowego poranka w 2003 roku pojechałem do Beth Israel Deaconess Medical Center w Bostonie na spotkanie z pacjentem o imieniu Alex[1]. Alex miał 33 lata i mocną, pełną wdzięku budowę sportowca. Zdiagnozowano u niego agresywną formę nowotworu, zwaną mięsakiem Kaposiego. Sześć cykli chemioterapii nie powstrzymało rozwoju choroby. Rokowania były złe. Razem z garstką naukowców spędziliśmy dwa lata, przygotowując się do tej chwili. Alex miał być pierwszym pacjentem, który otrzyma nasz nowy lek na raka.

Kiedy wszedłem do jego pokoju, Alex leżał w łóżku podłączony do kroplówki i łagodnie przemawiał do pielęgniarki. Żółtawy płyn, nasz lek, powoli sączył się do jego ramienia. Lekarz dopiero co wyszedł. Po chwili pielęgniarka, która w kącie pokoju robiła notatki, zamknęła swoją teczkę, pomachała mu i też opuściła pomieszczenie. Alex odwrócił się do mnie z delikatnym uśmiechem i zagadkowym spojrzeniem. Wir zdarzeń, które doprowadziły nas do tego dnia – dyskusji na temat licencji, zabiegania o pieniądze, badań laboratoryjnych, testów bezpieczeństwa, kontroli produkcji, wypełniania formularzy FDA, sporządzania protokołów i lat badań – rozpłynął się w niepamięci. Z oczu Alexa można było wyczytać jedyne pytanie, jakie miało teraz znaczenie: czy ten żółtawy płyn uratuje mu życie?

Lekarze napotykają takie spojrzenia przez cały czas. Ja nie.

Przysunąłem sobie krzesło. Rozmawialiśmy przez prawie dwie godziny, podczas gdy lek spływał do żyły pacjenta. O restauracjach, sporcie, najlepszych ścieżkach rowerowych w Bostonie. Pod koniec, po krótkiej pauzie, Alex zapytał mnie, co będzie dalej, jeśli nasz lek nie zadziała. Wymamrotałem jakąś wymijającą odpowiedź, ale obaj wiedzieliśmy. Mimo wydawania przez krajowe laboratoria i duże firmy badawcze dziesiątków miliardów dolarów rocznie na badania leczenie mięsaka nie zmieniło się od dziesięcioleci. Nasz lek był ostatnią deską ratunku.

Dwa lata później przysunąłem sobie krzesło do innego łóżka. Mój ojciec cierpiał na agresywną odmianę białaczki. Pewien starszy lekarz powiedział mi ze smutkiem, że nie może zaoferować nic oprócz tej samej chemioterapii, którą przepisywał pacjentom jako rezydent 40 lat wcześniej. Druga, trzecia i czwarta konsultacja oraz dziesiątki desperackich rozmów telefonicznych potwierdziły jego słowa. Nie było żadnych nowych leków, a nawet żadnych obiecujących prób klinicznych.

Tworzenie nowych leków onkologicznych jest bardzo trudne z kilku powodów technicznych. Zanim komórka nowotworowa zacznie się rozmnażać bez żadnej kontroli, w jej wnętrzu psuje się bardzo wiele rzeczy. Dlatego nie ma łatwego rozwiązania. Modele laboratoryjne zwykle błędnie przewidują wyniki pacjentów, co prowadzi do wysokich wskaźników niepowodzeń. Badania kliniczne trwają lata i mogą kosztować setki milionów dolarów. Wszystko to prawda. Ale jest coś jeszcze.

PIRANIA MILLERA

„Patrzyli na mnie jak na wariata”, powiedział mi Richard Miller.

Ów sympatyczny onkolog po sześćdziesiątce opisał w ten sposób reakcje zespołów badawczych w dużych firmach farmaceutycznych na jego sugestię dotyczącą leczenia pacjentów chorych na raka nowym lekiem, nad którym pracował. Była to substancja chemiczna przeznaczona pierwotnie tylko do użytku laboratoryjnego, do eksperymentów – narzędzie, jak wybielacz.

Działanie większości leków polega na delikatnym łączeniu się z nadaktywnymi białkami wewnątrz komórek, powodującymi chorobę. Białka te zachowują się jak armia robotów o zbyt mocno naładowanych bateriach, sprawiając, że komórki zaczynają wariować. Mogą zacząć rozmnażać się poza wszelką kontrolą, jak w przypadku raka. Mogą też atakować własne tkanki organizmu, jak w przypadku ciężkiego zapalenia stawów. Łącząc się z nadaktywnymi białkami, leki hamują ich aktywność, uspokajają komórki i przywracają porządek w organizmie.

Lek Millera jednak nie łączył się z nimi delikatnie; był „piranią” (według chemików – nieodwracalnym inhibitorem[2]). Kiedy raz chwycił, już nigdy nie puszczał. Problem z „piraniami” polega na tym, że nie można ich wypłukać z organizmu, jeśli coś pójdzie nie tak. Jeżeli na przykład dołączą się do niewłaściwego białka, mogą spowodować poważne, nawet śmiertelne zatrucie. Nie podaje się „piranii” pacjentom.

Miller był dyrektorem walczącej o przetrwanie firmy z sektora biotechnologii. Jej pierwszy projekt, zapoczątkowany 10 lat przed opracowaniem nowego leku Millera, okazał się niewypałem. Kiedy cena jej akcji spadła poniżej dolara, firma otrzymała z giełdy Nasdaq zawiadomienie o zawieszeniu notowań, co było wstępem do usunięcia jej z rynku poważnych spółek i zesłania do czyśćca dogorywających nieudaczników.

Zapytałem Millera, dlaczego upierał się przy swojej „piranii”, mimo że lek był niepewny, a firmy z branży odrzucały jego propozycje, a nawet je wyśmiewały. Odpowiedział, że rozumiał wszystkie argumenty przeciwko jego zastosowaniu, ale znał też drugą stronę medalu: lek był tak silny, że można było podać pacjentowi bardzo małą dawkę. Miller pracował też na pół etatu jako lekarz na Uniwersytecie Stanforda. Znał swoich pacjentów i wiedział, że wielu z nich ma przed sobą tylko kilka miesięcy życia, desperacko szuka ratunku i rozumie ryzyko związane z testowaniem nowych leków. W tym kontekście potencjał leku uzasadniał ryzyko.

Miller lubi powtarzać słowa Francisa Cricka, który razem z Jamesem Watsonem otrzymał Nagrodę Nobla za odkrycie podwójnej helisy, będącej podstawową strukturą DNA. Kiedy zapytano go o to, co trzeba zrobić, żeby dostać Nobla, Crick odparł: „To bardzo proste. Mój sekret polega na tym, że wiedziałem, na co nie zwracać uwagi”.

Miller pokazał wyniki pierwszych badań laboratoryjnych „piranii” kilku lekarzom, którzy zgodzili się przeprowadzić próby kliniczne na pacjentach z zaawansowaną białaczką. Inwestorzy firmy nadal nie byli przekonani (Miller: „Nawet gdybyś dzisiaj ich zapytał, jak działa lek, nie umieliby odpowiedzieć”). Miller przegrał starcie z zarządem i zrezygnował ze stanowiska dyrektora.

Tymczasem próby kliniczne trwały. Niedługo po odejściu Millera przyszły pierwsze wyniki. Były zachęcające. Firma zaczęła zakrojone na znacznie większą skalę badania główne. Połowa pacjentów została objęta standardową terapią, druga połowa otrzymała nowy lek. W styczniu 2014 roku lekarze nadzorujący badanie, w którym uczestniczyło prawie 400 chorych, zarekomendowali jego zakończenie. Wyniki okazały się tak spektakularne – u pacjentów przyjmujących lek Millera o nazwie Ibrutinib wskaźnik odpowiedzi był 10 razy wyższy niż u osób poddanych standardowej terapii – że odmawianie członkom grupy kontrolnej dostępu do Ibrutinibu zostało uznane za nieetyczne.

Agencja Żywności i Leków zatwierdziła lek niedługo potem. Kilka miesięcy później firma Millera, Pharmacyclics, została wykupiona przez jeden z tych molochów farmaceutycznych, które wcześniej wyśmiały jego pomysł.

Naukowiec i pirania

Cena zakupu: 21 miliardów dolarów.

„Pirania” Millera była klasycznym odlotowym pomysłem. Najbardziej przełomowe wynalazki rzadko rodzą się przy dźwięku fanfar i wmaszerowują na salony po czerwonym dywanie, witane przez władze centralne, oferujące góry pieniędzy i nieprzebrane bogactwo zasobów. W rzeczywistości są niezwykle kruche. Muszą pokonywać kręte, mroczne tunele sceptycyzmu i niepewności, są niszczone albo lekceważone, a ich autorów często uznaje się za szaleńców albo po prostu wyrzuca z pracy, jak Millera.

• • • • • •

Leki ratujące życie – podobnie jak technologie odmieniające oblicze całych gałęzi przemysłu – są często owocem starań samotnych wynalazców realizujących szalone pomysły. Jednak do przekształcenia tych pomysłów w działające produkty potrzebna jest współpraca dużych grup ludzi. Kiedy zespół posiadający wszelkie środki niezbędne do wcielenia pomysłu w życie odrzuca go, tak jak postąpiły wszystkie duże przedsiębiorstwa farmaceutyczne z „piranią” Millera, przełomowa koncepcja pozostaje uwięziona w laboratorium albo ginie pod gruzami upadłej firmy.

Millerowi udało się cudem uchronić swój lek przed takim losem. Większość księżycowych pomysłów nie ma tyle szczęścia.

W zachowaniach dużych grup ludzi jest coś, czego nie rozumiemy, choć liczba ogłoszonych drukiem prac na ten temat jest wręcz oszałamiająca. Co roku wydawane na błyszczącym papierze czasopisma wysławiają zwycięskie kultury innowacyjnych zespołów. Z okładek spoglądają uśmiechnięci pracownicy dzierżący w dłoniach nowe produkty niczym biegacze niosący ogień olimpijski. Liderzy zdradzają swoje sekrety. Mimo to ich firmy nadspodziewanie często upadają i giną. Choć zatrudniają wciąż tych samych ludzi i pielęgnują swoją kulturę, z dnia na dzień ich losy się odwracają. Dlaczego?

Artykuły i książki na temat kultury zawsze wydawały mi się raczej pocieszne. Kiedy słyszę słowo „kultura”, na myśl przychodzi mi jogurt. Na przykład w jednej z popularnych książek o dość typowej dla tego gatunku treści wytypowano kilka firm na podstawie notowań ich akcji, a następnie z podobieństw między nimi wysnuto wątpliwe wnioski na temat budowania kultury będącej źródłem sukcesu. Tak się składa, że jedną z nich jest Amgen – firma, którą dobrze znam. Wśród wniosków sformułowanych na podstawie jej historii znalazł się i taki: „Narażając się na niezliczone niebezpieczeństwa, firma zdołała wypracować uprzywilejowaną pozycję na rynku”.

Prawdziwa historia Amgenu wygląda nieco inaczej. Po kilku latach działalności firma otarła się o bankructwo, ponieważ wszystkie jej projekty (w tym dotyczące hormonu wzrostu dla kurczaków i szczepionek dla świń) zakończyły się niepowodzeniem, a czas na doprowadzenie do pomyślnego finału ostatniego z nich, związanego z lekiem stymulującym powstawanie czerwonych ciałek krwi, dobiegał końca. Kilka innych przedsiębiorstw pracowało nad podobną substancją. Amgen po prostu zdołał dobiec do mety trochę szybciej niż pozostali konkurenci. W dużym stopniu zawdzięczał to profesorowi Uniwersytetu Chicagowskiego Eugene’owi Goldwasserowi, który pracował nad tym problemem od 20 lat i miał w kieszeni klucz do sukcesu: ośmiomiligramową fiolkę oczyszczonego białka, pieczołowicie wyekstrahowanego z 2550 litrów ludzkiego moczu. Białko to stanowiło kod do produkcji leku. Goldwasser postanowił przekazać fiolkę firmie Amgen, a nie jej największemu konkurentowi, Biogenowi, ponieważ dyrektor Biogenu pewnego wieczoru odmówił zapłacenia rachunku za wspólną kolację.

Lek zwany erytropoetyną (w skrócie „epo”) odniósł o wiele większy sukces, niż ktokolwiek – nawet w samym Amgenie – mógł przypuszczać: przychody ze sprzedaży sięgnęły 10 miliardów dolarów rocznie. Amgen wygrał na loterii odkryć farmaceutycznych. Kiedy już miał lek, zaczął ciągać po sądach dosłownie wszystkie firmy z branży (nawet współpracujący z nim koncern Johnson & Johnson, który kiedyś ocalił go przed upadkiem), żeby zniechęcić je do rywalizacji. Przez następne 15 lat Amgen nie był w stanie powtórzyć odniesionego sukcesu i stworzyć nowego leku[3]. Kiepska wydajność badań, mierzona niewielką liczbą przyznawanych patentów, skłoniła autorów przywołanej książki o kulturze do konkluzji, że „innowacyjność najwidoczniej nie jest aż tak ważna”.

Amgen może i nie brylował w badaniach naukowych, za to miał dobrych prawników. Wygrywał wszystkie procesy, aż w końcu rywale się poddali. Wśród ludzi z branży mawiano o tej firmie, że jest „kancelarią prawną z patentem na lek”.

Z historii Amgenu można wyciągnąć bardzo przydatne wnioski – warto czasem zapłacić za kolację i mieć pod ręką dobrych prawników. Jednak poszukiwanie wskazówek dotyczących kultury sukcesu wśród firm wytypowanych na podstawie historycznych notowań akcji przypomina trochę pytanie osoby, która właśnie wygrała w lotto, jakie miała na sobie skarpetki, kiedy kupowała los.

Moja niechęć do przeprowadzania analiz kultury po fakcie wynika ze ścisłego wykształcenia. W fizyce poszukujemy wskazówek ujawniających fundamentalne prawdy. Następnie budujemy modele i sprawdzamy, czy prawdy te wyjaśniają działanie otaczającego nas świata. Tym właśnie zajmę się w tej książce. Razem przekonamy się o tym, dlaczego struktura jest często ważniejsza niż kultura.

• • • • • •

Po kilku miesiącach leczenia w Beth Israel Alex wyzdrowiał. Kiedy piszę te słowa, nadal cieszy się życiem[4]. Mój ojciec nie miał tyle szczęścia. Nie udało mi się znaleźć żadnej nowej terapii. Desperackie rozmowy telefoniczne, zasięganie opinii kolegów i współpracowników dysponujących ekspercką wiedzą, moja własna praca – nic nie przyniosło rezultatu. Zmarł kilka miesięcy po diagnozie, ale ja przez wiele lat miałem poczucie, że wciąż toczę tę walkę, że gdybym pracował ciężej, znalazłbym jakieś remedium na jego chorobę i zatrzymał ją. Że dzięki temu mógłbym się pozbyć uczucia, że go zawiodłem. W powracającym śnie wręczam pielęgniarce przy jego łóżku fiolkę z lekarstwem. Ona podłącza ją do kroplówki. Choroba znika.

Pogrzebano już dziesiątki obiecujących substancji, które mogłyby się stać lekami na schorzenie mojego ojca. Pozostają w ukryciu do dzisiaj.

Aby uwolnić te leki oraz inne wartościowe produkty i technologie, musimy najpierw zrozumieć, dlaczego bardzo dobre zespoły, mające najlepsze intencje i składające się z wybitnych ludzi, utrącają nieraz fantastyczne pomysły.

ZESPÓŁ DOZNAJE PRZEMIANY

W latach 70. Nokia była konglomeratem przemysłowym znanym z produkcji kaloszy i papieru toaletowego. W ciągu następnych dwóch dekad zbudowała pierwszą na świecie sieć telefonii komórkowej, pierwszy telefon samochodowy, pierwszy telefon analogowy mogący pracować we wszystkich sieciach oraz pierwszy telefon GSM, który odniósł nadzwyczajny sukces. Na początku XXI wieku sprzedawała połowę wszystkich telefonów komórkowych na świecie. Szybko stała się najwyżej wycenianą firmą w Europie. W anonsowanym na okładce artykule w magazynie „Business Week” napisano: „Nokia stała się synonimem sukcesu”. Według miesięcznika „Fortune” sekret Nokii polegał na tym, że była „najmniej zhierarchizowaną dużą firmą na świecie”. Jej dyrektor generalny wyjaśniał, że najważniejsza jest kultura: „U nas można się trochę pobawić, myśleć nieszablonowo, (…) popełniać błędy”.

W 2004 roku grupa pełnych zapału inżynierów Nokii zbudowała telefon zupełnie nowego typu: przystosowany do korzystania z internetu, wyposażony w duży, kolorowy ekran dotykowy oraz aparat fotograficzny o dużej rozdzielczości. Kolejnym księżycowym pomysłem było stworzenie internetowego sklepu z aplikacjami zwiększającymi użyteczność urządzenia. Kierownictwo firmy – to samo, które wcześniej wychwalano w prasie biznesowej za jego innowacyjność – utrąciło oba projekty. Trzy lata później inżynierowie Nokii na własne oczy zobaczyli, jak ich pomysł materializuje się na scenie w San Francisco, kiedy Steve Jobs prezentował iPhone’a. Po upływie kolejnych pięciu lat Nokia już nie liczyła się na rynku. W 2013 roku sprzedała swój dział urządzeń mobilnych. Od chwili największego sukcesu na rynku urządzeń telefonicznych do czasu wyjścia z tego rynku wartość firmy spadła mniej więcej o ćwierć biliona dolarów.

Szalenie innowacyjny zespół doznał zdumiewającej przemiany.

W branży farmaceutycznej największym szacunkiem cieszyła się przez lata firma Merck. W latach 1987–1993 nieprzerwanie zajmowała pierwsze miejsce w organizowanym przez magazyn „Fortune” sondażu jako najbardziej podziwiane przedsiębiorstwo na świecie. Dopiero firma Apple pobiła ten siedmioletni wynik w 2014 roku. Merck wprowadził na rynek pierwszy lek na obniżenie poziomu cholesterolu. Opracował też pierwszy lek na ślepotę rzeczną i przekazywał jego darmowe dostawy wielu krajom Afryki i Ameryki Łacińskiej. W ciągu następnych 10 lat ominęły go jednak wszystkie istotne przełomy w farmacji. Firma przegapiła nie tylko narodziny leków będących produktem inżynierii genetycznej (więcej na ten temat w dalszej części książki), ale też rosnący popyt na leki na raka, choroby autoimmunologiczne i schorzenia psychiczne – trzy największe źródła sukcesu w farmacji na przełomie XX i XXI wieku.

W każdej dziedzinie działalności twórczej można napotkać zespoły, które nagle w tajemniczy sposób doznają przemiany. Wspominając czasy spędzone w studiu Pixar, Ed Catmull tak pisze o Disneyu:

Po sukcesie Króla Lwa, który trafił na ekrany kin w 1994 roku i zarobił na całym świecie 952 miliony dolarów, w studiu zaczęły pojawiać się pierwsze oznaki kryzysu. Początkowo trudno było zrozumieć przyczyny – owszem, doszło do kilku zmian na wysokich szczeblach, ale większość ludzi, którzy stali za dotychczasowym sukcesem, wciąż pracowała w firmie i ludzie ci nadal chcieli odnosić sukcesy.

Kryzys miał trwać aż 16 lat: między 1994 a 2010 rokiem ani jeden animowany film Disneya nie zadebiutował na pierwszej pozycji amerykańskiego box office. (…) Odczułem silną potrzebę zrozumienia, jakie są jego ukryte przyczyny.

Porozmawiajmy o tych ukrytych przyczynach.

WIĘCEJ ZNACZY INACZEJ

Wzorzec gwałtownych zmian zachowań zespołów i firm – kiedy ci sami ludzie nagle zaczynają się zachowywać w zupełnie inny sposób niż wcześniej – jest wielką zagadką biznesu i nauk społecznych. Na przykład przedsiębiorcy często mówią, że wielkie organizacje ponoszą porażki, ponieważ pracujący w nich ludzie są nadmiernie ostrożni i mają silną awersję do ryzyka. Najbardziej ekscytujące pomysły rodzą się w małych firmach, ponieważ – jak lubimy sobie wmawiać – to my jesteśmy pełnymi pasji ryzykantami. Wystarczy pracownika wielkiej korporacji przenieść do ambitnego start-upu, a szybko poluzuje krawat i całym sercem opowie się za realizacją jakiegoś wariackiego pomysłu. Ten sam człowiek może w jednym otoczeniu być utrącającym śmiałe projekty konserwatystą, a w innym – chorążym postępu i przedsiębiorczości.

Taka zmiana zachowania może być zagadką w biznesie, ale podobne zjawisko jest istotą pewnego dziwactwa materii, zwanego przemianą fazową. Wyobraźmy sobie wielką wannę wypełnioną wodą. Kiedy uderzymy w powierzchnię cieczy młotkiem, woda się rozpryśnie, a narzędzie w niej się zanurzy. Wystarczy jednak obniżyć temperaturę poniżej punktu krzepnięcia, a powierzchnia uderzona młotkiem pokruszy się na kawałki.

Te same cząsteczki zachowują się jak ciecz w jednym otoczeniu, a w innym stają się twardym ciałem stałym.

Dlaczego? Skąd cząsteczki „wiedzą”, że muszą nagle zmienić swoje zachowanie? Sformułujmy to pytanie trochę inaczej, zbliżając się do zagadki stroniącego od ryzyka funkcjonariusza wielkiej korporacji: Co się stanie, kiedy spuścimy cząsteczkę wody na blok lodu? Zamarznie. A jeśli tę samą cząsteczkę wpuścimy do wanny z wodą? Rozpłynie się między innymi molekułami. Jak to wyjaśnić?

Uhonorowany Nagrodą Nobla fizyk Phil Anderson uchwycił kiedyś istotę zjawiska będącego odpowiedzią na te pytania w zgrabnej frazie więcej znaczy inaczej: „Całość to nie tylko więcej niż suma części – to także zupełnie inna jakość”. Odnosił się nie tylko do płynności cieczy i sztywności ciał stałych, ale też do znacznie bardziej egzotycznych zachowań elektronów w metalach (za których badanie otrzymał Nagrodę Nobla). Nie da się objaśnić zbiorowych zachowań na podstawie analizy zachowania tylko jednej cząsteczki wody albo jednego elektronu w metalu. Wchodzi tu w grę zupełnie nowa właściwość materii: jej faza, zwana potocznie stanem skupienia.

Wykażę, że to samo dotyczy zespołów i firm. Nie da się przeanalizować zachowania jednej osoby i wyjaśnić na tej podstawie zachowań zbiorowych. Biegłość w pielęgnowaniu i rozwijaniu odlotowych pomysłów jest fazą ludzkiej organizacji, tak jak ciekłość jest fazą materii. Biegłość w tworzeniu licencji medialnych (np. serii filmów kinowych) to inna faza organizacji, tak jak stałość jest inną fazą materii.

Kiedy już zrozumiemy różne fazy lub stany organizacji, zaczniemy rozumieć nie tylko to, dlaczego zespoły doznają nagłej przemiany, ale też nauczymy się kontrolować te przemiany, tak jak za pomocą temperatury kontrolujemy zamarzanie wody.

Podstawowa idea jest prosta. Wszystko, co trzeba wiedzieć, mieści się w wannie.

SYSTEM SZTYWNIEJE

Cząsteczki cieczy poruszają się chaotycznie. Wyobraźmy sobie molekuły wody w wannie jako oddział kadetów biegających bezładnie po poligonie. Kiedy temperatura spada poniżej zera, z cząsteczkami dzieje się to, co z kadetami po gwizdku sierżanta: nagle ustawiają się w szyku. Kiedy są tak ustawione, młotek nie może wniknąć między nie. Gdy są pogrążone w chaosie, z łatwością między nimi się prześlizguje.

System sztywnieje, kiedy dochodzi do przesilenia w zabawie w przeciąganie liny w skali mikroskopowej. Siła wiązań stara się utrzymać cząsteczki w stałym szyku. Entropia, czyli tendencja systemu do zwiększania własnego nieuporządkowania, pobudza je do swobodnego przemieszczania się. W miarę spadku temperatury siła wiązań rośnie, a siła entropii spada.

Kiedy ta pierwsza zaczyna przeważać, system sztywnieje. Woda krzepnie.

Wszystkie przemiany fazowe są skutkiem rywalizacji dwóch sił, jak w przypadku przeciągania liny między siłą wiązań a siłą entropii w wodzie. Kiedy ludzie łączą się w zespół, firmę albo jakąkolwiek inną grupę obdarzoną misją, także wytwarzają dwie siły – dwie formy motywacji. Te dwie sprzeczne ze sobą siły możemy w przybliżeniu nazwać stawką i rangą.

Dopóki grupa jest mała, stawka związana na przykład z realizacją ambitnego projektu jest wysoka dla wszystkich. Jeżeli lek stworzony przez małą firmę biotechnologiczną zadziała, wszyscy jej pracownicy będą bohaterami i milionerami.

Jeżeli okaże się nieskuteczny, wszyscy będą musieli poszukać sobie nowej pracy. Korzyści związane z rangą – prestiż zajmowanego stanowiska albo wzrost wynagrodzenia towarzyszący awansowi w hierarchii – mają niewielkie znaczenie w porównaniu z taką stawką.

W miarę jak zespoły i firmy stają się coraz większe, stawka związana z wynikiem działalności spada, a rośnie atrakcyjność rangi. Kiedy ta druga siła przeważa, system kostnieje. Stosowane zachęty zaczynają promować zachowania, których nikt nie chce. Te same grupy, składające się z tych samych ludzi, nagle zaczynają utrącać księżycowe pomysły.

Zła wiadomość jest taka, że przemiany fazowe są nieuchronne. Wszystkie ciecze kiedyś krzepną. Dobra jest taka, że zrozumienie tych sił umożliwia zarządzanie przemianami. Woda zamarza w temperaturze zera stopni Celsjusza. W zimie posypujemy chodniki solą, żeby obniżyć temperaturę jej krzepnięcia. Wolimy, żeby śnieg stopniał, niż zbił się w twardy lód. Lepiej przemoczyć buty w kałuży, niż poślizgnąć się i spędzić tydzień w szpitalu.

Z tej samej zasady korzystamy przy projektowaniu coraz lepszych materiałów. W wyniku dodania do żelaza niewielkiej ilości węgla powstaje znacznie wytrzymalszy materiał: stal. Domieszka niklu w stali pozwala uzyskać jeden z najmocniejszych stopów, jakie znamy, używany w silnikach odrzutowych[5] i reaktorach jądrowych.

Pokażę, jak można zastosować podobną zasadę do projektowania bardziej innowacyjnych organizacji. Zidentyfikuję drobne zmiany w strukturze, a nie kulturze, które mogą uelastycznić skostniały zespół.

Liderzy poświęcają mnóstwo czasu na wychwalanie innowacyjności. Niemniej jedna zdesperowana molekuła nie może zapobiec krzepnięciu otaczającej ją wody w wyniku spadku temperatury. Drobna zmiana struktury może jednak sprawić, że żelazo się stopi.

• • • • • •

Ta książka jest podzielona na trzy części. Pierwsza zawiera pięć niezwykłych historii ilustrujących podstawową zasadę: biegłość w rozwijaniu odlotowych pomysłów (np. oryginalnych filmów) i biegłość w tworzeniu licencji (np. sequeli filmowych) to dwie fazy zachowań dużych grup ludzi – stany zupełnie różne i odrębne. Grupa nie może być biegła jednocześnie w obu tych rzeczach, ponieważ żaden system nie może znajdować się jednocześnie w dwóch fazach. Istnieje tylko jeden wyjątek. Kiedy woda w wannie ma dokładnie zero stopni, kawałki lodu współistnieją z bańkami cieczy. Poniżej lub powyżej tej temperatury całość zamarza albo topnieje. Na granicy przemiany mogą istnieć obok siebie obie fazy.

Dwie pierwsze zasady pielęgnowania księżycowych pomysłów, opisane w części pierwszej, dotyczą właśnie życia na krawędzi. Trzecia zasada wyjaśnia, w jaki sposób utrzymać ten stan graniczny przez dłuższy czas. Wywodzi się ona ze świata szachów, a nie nauk ścisłych: najdłużej panujący arcymistrz w historii tej dyscypliny przypisywał swój sukces właśnie bezbłędnemu opanowaniu tej idei.

W części drugiej opisane zostaną naukowe podstawy tych zasad. Pokażę, jak wiedza o przemianach fazowych umożliwia zrozumienie rozprzestrzeniania się pożarów, upłynnianie ruchu drogowego oraz polowanie na terrorystów w internecie. Obowiązujące w tych dziedzinach zasady posłużą do wyjaśnienia, dlaczego zespoły, firmy i inne grupy realizujące swoje misje doznają przemian fazowych, tak samo jak woda w wannie, która może się przemienić z cieczy w ciało stałe i vice versa.

Połączenie wszystkich elementów układanki pozwoli sformułować naukowe uzasadnienie istnienia „magicznej liczby 150”: równanie opisujące moment przemiany zespołów i firm. Wyprowadzę z niego dodatkową zasadę, dzięki której możliwe będzie podwyższenie tej magicznej liczby – zmiana zwiększająca siłę każdej grupy rozwijającej księżycowe pomysły. (Te cztery zasady, a także cztery bardziej osobiste przesłania dla każdego, kto próbuje rozwijać jakikolwiek księżycowy pomysł, zostaną podsumowane na samym końcu).

Ostatni rozdział mówi o tym, co jest matecznikiem wszystkich księżycowych pomysłów. Opisane idee zostaną rozszerzone, obejmując nie tylko zachowania mniejszych grup, ale też zachowania całych społeczeństw i narodów. Przekonamy się również, dlaczego dzięki temu łatwiej zrozumieć bieg historii: na przykład dlaczego stosunkowo niepozorna Wielka Brytania podbiła potężniejsze i bogatsze od niej imperia Indii i Chin.

To wszystko wydaje się nieco… księżycowe albo odlotowe.

Właśnie o to chodzi.

• • • • • •

Na początek przyjrzyjmy się inżynierowi, który musiał stawić czoło wielkiemu narodowemu wyzwaniu.

Przenieśmy się do dnia poprzedzającego wybuch II wojny światowej.

Część I Inżynieria szczęśliwych zbiegów okoliczności

1 Jak wygrano wojnę dzięki wariackim pomysłom

Życie na krawędzi

Gdyby w 1939 roku istniały rynki predykcyjne, notowania wskazywałyby na większe prawdopodobieństwo wygranej hitlerowskich Niemiec.

W obliczu nadciągającego starcia światowych potęg alianci byli daleko w tyle za Niemcami w tym, co Winston Churchill nazywał „sekretną wojną”: w wyścigu do potężniejszych technologii. Nowe niemieckie okręty podwodne, zwane U-Bootami, groziły dominacją wrogiej floty na Atlantyku. Samoloty Luftwaffe, gotowe bombardowaniami zmusić Europę do uległości, były o klasę lepsze od wszystkiego, czym dysponowało lotnictwo innych krajów. Dokonane na początku tego roku przez dwóch niemieckich fizyków rozszczepienie atomu sprawiło zaś, że w zasięgu Hitlera znalazła się broń o niewyobrażalnej sile rażenia.

Jak napisał Churchill, gdybyśmy przegrali wyścig technologiczny, „na nic zdałoby się męstwo i poświęcenie naszych ludzi”.

W chwili, w której Vannevar Bush, dziekan wydziału elektrycznego w Massachusetts Institute of Technology, rzucił pracę, przeprowadził się do Waszyngtonu i poszedł na spotkanie z prezydentem latem 1940 roku, amerykańska marynarka wojenna miała już klucz do zwycięstwa w tym wyścigu. Dysponowała nim od 18 lat – tyle że sama o tym nie wiedziała.

Aby odnaleźć ten klucz i wygrać wyścig, Bush musiał wymyślić zupełnie nowy system rozwijania przełomowych koncepcji.

To był tajny przepis na wygraną w sekretnej wojnie.

„DORCHESTER”

Pod koniec września 1922 roku dwaj radioamatorzy z bazy lotnictwa wojskowego pod Waszyngtonem ustawili krótkofalowy nadajnik radiowy na brzegu Potomaku. Leo Young, 31-latek wychowany na małej farmie w Ohio, już w szkole średniej pasjonował się budowaniem odbiorników radiowych. Jego kolega, 42-letni Hoyt Taylor, był kiedyś wykładowcą fizyki, a teraz zajmował się rozwijaniem techniki radiowej na potrzeby wojska. Przyszli nad rzekę, żeby sprawdzić, czy radio nadające na wysokich częstotliwościach może być bardziej niezawodnym środkiem komunikacji między statkami na morzu.

Young przerobił nadajnik, żeby emitował sygnał o częstotliwości 60 megaherzów – 20 razy wyższej niż ta, do której był pierwotnie przystosowany. Czułość odbiornika podrasował przy pomocy techniki, którą wyszperał w fachowym czasopiśmie. Mając już odpowiednio ulepszony sprzęt, włączyli nadajnik, załadowali odbiornik na ciężarówkę i pojechali na drugi brzeg rzeki, do Hains Point – parku usytuowanego dokładnie naprzeciwko bazy lotniczej.

Ustawili odbiornik na kamiennym falochronie na obrzeżach parku i wycelowali go w stronę nadajnika pozostawionego na drugim brzegu Potomaku. Odbiornik wydawał jednostajny dźwięk świadczący o wychwyceniu niezakłóconego sygnału. Nagle jego głośność wzrosła dwukrotnie, po czym sygnał całkowicie umilkł na kilka sekund. Po chwili dźwięk wrócił z podwójną siłą, żeby zaraz potem odzyskać pierwotne natężenie. Young i Taylor podnieśli wzrok i zobaczyli, że między nadajnikiem a odbiornikiem przepłynął statek o nazwie „Dorchester”.

Dla obu inżynierów wzmocnienie sygnału było wyraźną oznaką wystąpienia zjawiska interferencji fal radiowych: nałożenia się na siebie dwóch zsynchronizowanych wiązek fal. Kiedy kadłub statku „Dorchester” znalazł się w odpowiedniej odległości od linii łączącej nadajnik z odbiornikiem, odbita od niego wiązka (nr 1 na lewym rysunku) przebyła drogę dłuższą o dokładnie połowę długości fali od wiązki biegnącej prosto (nr 2 na rysunku). W tym punkcie obie wiązki były dokładnie zsynchronizowane, co wyjaśniało pogłośnienie dźwięku w odbiorniku. Kiedy statek przecinał linię łączącą nadajnik z odbiornikiem, całkowicie zablokował transmisję; kiedy zaś ją minął – co widać na rysunku po prawej stronie – sygnał powrócił. W chwili, w której rufa „Dorchestera” znalazła się w tej samej odległości od linii transmisji co poprzednio dziób, ale po drugiej stronie, wiązka odbita ponownie zsynchronizowała się z bezpośrednią i nastąpiło wzmocnienie sygnału. To wyjaśniało drugie pogłośnienie dźwięku w odbiorniku.

Young i Taylor testowali narzędzie komunikacji, ale przypadkiem odkryli narzędzie detekcji.

Z powodzeniem powtórzyli doświadczenie jeszcze kilka razy i parę dni później, 27 września, wysłali do przełożonych list, w którym opisali nowy sposób wykrywania wrogich statków. Ustawione w linii amerykańskie okręty wyposażone w nadajniki i odbiorniki mogły natychmiast wykryć „przejście wrogiej jednostki (…) bez względu na mgłę, panujące ciemności czy obecność zasłony dymnej”.

Była to pierwsza znana propozycja użycia radaru na polu walki[1]. Pewien historyk wojskowości napisał później, że technologia ta zmieniła oblicze wojny „bardziej niż jakikolwiek wynalazek od czasów aeroplanu”.

Marynarka wojenna nie zainteresowała się sprawą.

Nie uzyskawszy poparcia przełożonych i spotkawszy się z odmową finansowania dalszych prac, Young i Taylor zarzucili pomysł. Pracowali nad innymi urządzeniami radiotechnicznymi dla armii, ale nie zapomnieli o swoim odkryciu. Osiem lat później, na początku 1930 roku, Young wraz z innym inżynierem z jego laboratorium, Lawrencem Hylandem, byli gotowi do testowania nowego urządzenia mającego naprowadzać lądujące samoloty. Nadajnik umieszczony na ziemi w pobliżu pasa startowego wysyłałby sygnał radiowy w niebo, a pilot zbliżającego się samolotu kierowałby maszyną tak, żeby śledzić sygnał i dzięki temu bezpiecznie wylądować. W pewne gorące, parne, czerwcowe popołudnie, na polu oddalonym o trzy kilometry od skierowanego prosto w górę nadajnika, Hyland zaczął testować odbiornik, którego chcieli użyć. Kiedy regulował urządzenie, odbiornik nagle zaczął hałasować. Po chwili ucichł. Po następnych kilku chwilach znowu rozległ się głośny dźwięk, który zaraz ucichł. Ten schemat się powtarzał. Hyland wielokrotnie sprawdzał sprzęt, ale nie mógł znaleźć żadnej usterki. Kiedy już przygotowywał się do powrotu z zepsutym odbiornikiem do laboratorium, zauważył coś dziwnego: sygnał ulegał wzmocnieniu, kiedy nad jego głową przelatywał samolot.

Opowiedział o wszystkim Youngowi, który od razu dostrzegł związek ze zjawiskiem, które zaobserwował kilka lat wcześniej nad Potomakiem. Wiązka fal radiowych skierowana w niebo odbijała się od samolotu i trafiała do odbiornika Hylanda. Obaj szybko potwierdzili, że zjawisko odbicia fal radiowych mogło posłużyć nie tylko do wykrywania statków, ale też samolotów lecących na wysokości nawet 2500 metrów i znajdujących się w odległości wielu kilometrów. Przeprowadzili drobiazgowe testy i złożyli kolejną propozycję skonstruowania czegoś, czego nikt wcześniej nie widział na polu walki: systemu wczesnego ostrzegania przed samolotami wroga.

Nic się nie wydarzyło. Wniosek o przyznanie dotacji w wysokości 50 tysięcy dolarów został odrzucony, ponieważ czas oczekiwania na wyniki „mógł przekroczyć dwa lub trzy lata”. Jeden z dowódców zza biurka odpisał w lekceważącym tonie, że jest to „szalony pomysł bez jakichkolwiek praktycznych szans na sukces”, przytaczając mnóstwo powodów świadczących o niepraktyczności rozwiązania. Trzeba było pięciu lat, żeby armia wreszcie przydzieliła do tego projektu jednego pełnoetatowego pracownika.

Pewien zawodowy oficer, który toczył w marynarce wojennej usianą porażkami walkę o przyspieszenie prac nad radarem, wspominał później: „Naprawdę bolała myśl (…), że dwa lata doświadczenia z używaniem radaru przez flotę przed 1941 rokiem mogły ocalić wiele ludzkich istnień, samolotów i statków oraz odwrócić losy bitew przegranych w początkowej fazie wojny na Pacyfiku”.

Radarowy system wczesnego ostrzegania był nadal na etapie testów terenowych na Hawajach, kiedy nadszedł poranek 7 grudnia 1941 roku.

W niespodziewanym ataku na Pearl Harbor, przypuszczonym przez 353 wrogie samoloty, zginęły 2403 osoby.

JAK NIE PROWADZI SIĘ WOJNY

Podobnie jak opisana we Wprowadzeniu „pirania” Millera, wynalazek Younga i Taylora był klasycznym księżycowym pomysłem. Koncepcja, która miała odmienić losy wojny, trafiła do ciągnącego się przez dekady tunelu zaniedbań i sceptycyzmu.

Do tego właśnie tunelu wmaszerował człowiek posiadający rzadką zdolność przebijania wzrokiem mgły powszechnych wątpliwości – Vannevar Bush, wysoki, szczupły i prawy syn kaznodziei, który klął jak szewc, a ubierał się jak krawiec. Na początku I wojny światowej jako świeżo upieczony absolwent politechniki zgłosił się na ochotnika do ośrodka prowadzącego badania nad okrętami podwodnymi w New London w Connecticut. Wyniósł stamtąd podobne doświadczenia jak te, które osiem lat później stały się udziałem Younga i Taylora. Marynarka wojenna pogrzebała jego najbardziej wartościowy pomysł: projekt urządzenia magnetycznego do wykrywania zanurzonych jednostek. Napisał później, że to doświadczenie nauczyło go, „jak nie prowadzi się wojny”. W toczącej się o wysoką stawkę rywalizacji między projektantami broni i środków przed nią chroniących słabym ogniwem nie była podaż nowych pomysłów, tylko możliwość przenoszenia ich na pole walki.

Taki transfer wymaga zaufania i szacunku po obu stronach. Tymczasem oficerowie „dawali bardzo jasno do zrozumienia, że naukowcy i inżynierowie zatrudnieni w tych laboratoriach stanowią niższą kastę społeczną”, napisał Bush, mając na myśli New London i podobne ośrodki. Na początku tej wojny – pierwszej, w czasie której użyto gazów bojowych – sekretarz wojny odrzucił ofertę pomocy ze strony Amerykańskiego Towarzystwa Chemicznego, ponieważ „po zbadaniu sprawy okazało się, że Departament Wojny już zatrudnia chemika”.

Mimo tych tarć Bush postanowił utrzymać po wojnie relacje z marynarką wojenną. W tym celu musiał opanować nową umiejętność: układania się z ludźmi zupełnie niepodobnymi do niego. Miała ona później okazać się bardzo cenna. Bush służył przez osiem lat w rezerwie marynarki, rozwijając jednocześnie swoją karierę naukową, inżynierską i biznesową. Został profesorem w Massachusetts Institute of Technology, wynalazł jeden z pierwszych komputerów (maszynę analogową) oraz był współzałożycielem firmy Raytheon, która wyrosła na gigantycznego producenta elektroniki.

W połowie lat 30. XX wieku był już drugą najważniejszą osobą w MIT, a przy tym wciąż doradzał armii. To, co widział, napawało go niepokojem. Mimo rosnącego zagrożenia faszyzmem w Europie i Azji dowództwo sił zbrojnych w 1936 roku zmniejszyło fundusze na badania dotyczące nowych technologii wojskowych do poziomu odpowiadającego jednej dwudziestej kosztu budowy okrętu wojennego. Krążący w armii okólnik informował, że jedyną siłą liczącą się na polu walki jest „piechota uzbrojona w karabiny z bagnetem”. Bush ostrzegał przed powiększającą się przepaścią technologiczną oddzielającą kraj od Niemiec. Generałowie nie byli jednak zainteresowani opiniami „przeklętych profesorków”, jak nazywali cywilnych naukowców.

W 1938 roku Hitler dokonał aneksji Austrii i Kraju Sudeckiego, Franco i jego nacjonaliści kontrolowali już większość terytorium Hiszpanii, Mussolini rządził Włochami, a Japonia najechała Chiny i zajęła Pekin. Bush wraz z kilkoma innymi liderami środowiska naukowego – między innymi z Jamesem Conantem, chemikiem i rektorem Uniwersytetu Harvarda – byli przekonani, że wojna jest nieuchronna, a Stany Zjednoczone są do niej zupełnie nieprzygotowane. Obaj dostrzegali skłonność generałów do użycia w nowym starciu broni i taktyk znanych z poprzedniego konfliktu. Rozumieli, że tym razem zagrożenie ze strony Niemiec jest znacznie większe, a powtórzenie błędu sprzed 20 lat może mieć fatalne skutki.

Bush wiedział, że armia przygotowuje się do wyprodukowania większej ilości tego, co już miała: samolotów, statków i karabinów. Tak jak wielkie studio filmowe wypuszczające seryjnie sequel po sequelu, wojsko funkcjonowało w stanie, który można by określić mianem licencji[2]. Do tworzenia przełomowych, niespotykanych wcześniej technologii niezbędnych do pokonania Niemców konieczne było przejście do innego stanu, w którym naukowcy i inżynierowie mieliby – jak napisał Bush – „niezależność i możliwość badania dziwacznych pomysłów”.

Inaczej mówiąc, Bush rozumiał intuicyjnie, że biegłość w tworzeniu licencji i biegłość w rozwijaniu księżycowych pomysłów to dwa odrębne stany organizacji, a żadna organizacja nie może jednocześnie znajdować się w dwóch stanach, tak jak woda nie może być jednocześnie ciałem stałym i cieczą – przynajmniej nie w normalnych warunkach.

Warunki panujące w 1938 roku nie były normalne. Generałowie rzeczywiście potrzebowali ogromnej ilości broni i amunicji produkowanej w niespotykanym tempie, sił i środków rozlokowanych na czterech kontynentach oraz milionów żołnierzy zdatnych do walki. Wojsko musiało jednak również wygrać „sekretną wojnę” Churchilla: zyskać przewagę w tworzeniu nowych, nieistniejących jeszcze technologii.

Kraj potrzebował spełnienia obu tych warunków, jeśli miał przetrwać.

Jedna cząsteczka wody nie może przemienić lodu w ciecz, krzycząc na pozostałe, żeby rozluźniły szyk. Dlatego właśnie Bush nawet nie próbował zmienić kultury panującej w armii. Potrzebna była presja innego rodzaju – postanowił więc stworzyć nową strukturę. Przyjął zasadę trwania na granicy przemiany fazowej – w wyjątkowych warunkach umożliwiających współistnienie dwóch stanów.

W kwietniu 1944 roku magazyn „Time” zamieścił bardzo pochlebny artykuł na temat Vannevara Busha, przedstawiając go jako generała tajnej armii naukowców, traktowanego w Waszyngtonie „niemal z nabożnym podziwem”. W październiku 1945 roku Komisja Budżetowa Izby Reprezentantów oświadczyła, że bez organizacji Busha „bez wątpienia nadal oczekiwalibyśmy na zwycięstwo”.

Niemniej w 1938 roku jego zmagania dopiero się zaczynały.

NADCIĄGA SZTORM

W połowie lat 30. Bush był już znany z umiejętności budowania mostów między światem nauki, przemysłu i polityki. Nie było zatem żadnym zaskoczeniem, kiedy w 1938 roku Carnegie Institution, waszyngtoński think tank zajmujący się wspieraniem badań naukowych, zaproponował mu zatrudnienie na bardzo atrakcyjnych warunkach. W odpowiedzi rektor MIT oświadczył, że poda się do dymisji i zwolni swoje stanowisko dla Busha, o ile ten zdecyduje się zostać na uczelni.

Bush nie był zainteresowany jego ofertą. Choć ze względu na dotychczasowy przebieg kariery i wielopokoleniowe związki rodzinne był mocno zakorzeniony w Bostonie, rozumiał, że ośrodek dowodzenia obroną kraju będzie się mieścił w Waszyngtonie. Nikt oprócz niego nie umiał tak wprawnie zasypywać przepaści dzielących różne światy. Bush wiedział, że posiada wyjątkowe kwalifikacje, by zmobilizować krajowych naukowców do wysiłku wojennego.

„Wszyscy moi przodkowie w ostatnich pokoleniach byli kapitanami żeglugi, a ci potrafią podejmować działania bez żadnych wątpliwości”, powiedział wiele lat później. „Być może zatem częściowo z tego powodu, a częściowo ze względu na silną więź z dziadkiem, który był kapitanem statku wielorybniczego, miałem silną inklinację do brania spraw we własne ręce”, podkreślił.

Bush rzucił pracę, przyjął ofertę Carnegie Institution i przeprowadził się do Waszyngtonu.

Korzystając z pomocy członków zarządu tej instytucji, wśród których był wuj prezydenta Franklina D. Roosevelta, opracował plan. „Wiedziałem, że w tym przeklętym mieście nie sposób niczego załatwić – wspominał – jeśli się nie należy do stronnictwa prezydenta”.

Wydawało się mało prawdopodobne, że dla Busha znajdzie się miejsce w tym stronnictwie. Prezydent – prawnik otoczony specjalistami od socjotechniki – nie przejawiał większego zainteresowania nauką[3] ani naukowcami. Ostrożny z natury, wychowany w konserwatywnym duchu Bush miał sceptyczne podejście zarówno do FDR, jak i jego doradców od Nowego Ładu. Do inżynierii społecznej podchodził z dużą nieufnością, a jej przedstawicieli uważał za „zgraję długowłosych idealistów próbujących uszczęśliwiać innych na siłę”.

Dzięki wstawiennictwu wuja prezydenta Bush zdołał umówić się na spotkanie z Harrym Hopkinsem, najbliższym doradcą Roosevelta. Ów były pracownik opieki społecznej i uszczęśliwiacz pierwszej wody nie wydawał się dobrym kandydatem na sprzymierzeńca. Wiele lat później Bush napisał: „Sam fakt, że przypadliśmy sobie z Harrym do gustu należy zaliczyć do pomniejszych cudów”[4]. Udało im się jednak znaleźć wspólny język, ponieważ Hopkins gustował w śmiałych ideach.

Dnia 12 czerwca 1940 roku, o godzinie 16.30, Bush i Hopkins spotkali się z Rooseveltem w Gabinecie Owalnym. Przekazali mu następujący komunikat: armia i marynarka wojenna zostały w tyle za Niemcami w dziedzinie techniki wojskowej niezbędnej do wygrania wojny. Wojsko bez pomocy z zewnątrz nie nadrobi tego opóźnienia. Bush zaproponował, żeby FDR zatwierdził utworzenie w strukturach rządu federalnego grupy doradców naukowo-technicznych, podlegającej bezpośrednio głowie państwa.

Prezydent wysłuchał gości, przeczytał propozycję Busha (zawartą w czterech krótkich akapitach zapisanych na środku kartki) i podpisał ją lakonicznie: „OK – FDR”. Spotkanie trwało raptem 10 minut.

Nowa organizacja Busha, której nadano nazwę Office of Scientific Research and Development, OSRD (Biuro Badań Naukowych i Rozwoju), miała zgodnie z jego zamysłem tworzyć naukowcom, inżynierom i wynalazcom z uniwersytetów i prywatnych laboratoriów możliwości badania nawet najdziwniejszych koncepcji. Miała być ministerstwem odlotowych pomysłów, rozpowszechniającym i pielęgnującym obiecujące, ale podatne na utrącenie idee w całym kraju. Miała rozwijać niesprawdzone technologie, których wojsko nie chciało finansować. Jej szefem został „przeklęty profesorek”.

Zgodnie z przewidywaniami stronnictwo wojskowe zgłosiło sprzeciw. Oświadczyło Bushowi, że powstanie jego zespołu „było fortelem, za pomocą którego klika naukowców i inżynierów, działając poza normalnymi kanałami, przejęła kontrolę nad przebiegiem i finansowaniem programu rozwoju nowych rodzajów broni”.

Odpowiedź Busha: „W istocie tym właśnie było”.

ŻYCIE W TEMPERATURZE ZERA STOPNI

Wyobraźmy sobie ponownie wannę pełną wody o temperaturze zera stopni Celsjusza. Wystarczy ją trochę ochłodzić lub podgrzać, a całość zamarznie na kamień albo stanie się zupełnie płynna. Na granicy obu stanów kawałki lodu współistnieją z bańkami cieczy. Owo współistnienie dwóch stanów skupienia na krawędzi przemiany jest nazywane granicą międzyfazową. Fazy materii zaczynają się rozdzielać, ale nadal istnieją obok siebie.

Związek między dwiema fazami przejawia się ciągłym przechodzeniem z jednego stanu w drugi i z powrotem: cząsteczki lodu oddzielają się od ciała stałego i dołączają do cieczy, a cząsteczki cieczy przywierają do lodu i tworzą ciało stałe. Żadna z faz nie zaczyna przeważać – taką sytuację nazywamy równowagą dynamiczną.

Jak się przekonamy, granica międzyfazowa i równowaga dynamiczna były głównymi elementami koncepcji Busha. „Istotą prężnej organizacji wojskowej jest jej sztywność, ale sztywna organizacja nie jest podatna na innowacje – napisał Bush – a rozluźnienie struktury w czasie wojny (…) byłoby obarczone ryzykiem”. Niemniej jednak, ciągnął dalej, „powinna istnieć ścisła współpraca między armią a [jakąś] organizacją o celowo luźnej strukturze”.

Inaczej mówiąc, powinny istnieć dwa stany oddzielone od siebie, a jednak w pewien sposób powiązane.

Podjęta przez Busha próba wprowadzenia w życie pierwszej z powyższych zasad – rozdzielenia faz i objęcia pełnej kontroli nad nową agencją – nie skończyła się dobrze. Pewien oficer oświadczył mu, że „żaden cholerny cywil nie jest w stanie pojąć zagadnień wojskowości”. Bush wspomina: „Ruszyłem na niego (…) i powiedziałem, że niestety wciąż jeszcze zdarzają się oficerowie tak tępi, że nie rozumieją, że rewolucja w sztuce wojennej dokonuje się w ich interesie”.

Inny wysokiej rangi oficer po zapoznaniu się z propozycją zaprojektowania nowego rodzaju amfibii oświadczył, że „armia nie jest zainteresowana i nie będzie używała tego wynalazku, nawet jeśli go dostanie”. (Bush zignorował tę opinię. Skonstruowana przez jego ludzi amfibia typu DUKW była powszechnie używana w drugiej fazie wojny). Dawni koledzy Busha z cywilnych uczelni byli równie sceptyczni wobec pomysłu współpracy z wojskiem, a wszelkie próby nadzoru ze strony władz federalnych traktowali jak niedopuszczalną ingerencję.

Bushowi udało się jednak pożenić te dwie grupy. Dzięki swojej reputacji w środowisku akademickim zdołał utwierdzić naukowców w przekonaniu, że ich niezależność nie będzie zagrożona. Wytłumaczył im również, że celem działalności nowej organizacji nie są tylko błyskotliwe pomysły, ale działające produkty. Prowadząc rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami do swojego zespołu, dawał im następujące zadanie: „W środku nocy dopływa pan gumową tratwą na wybrzeże opanowane przez Niemców. Pańska misja polega na zniszczeniu ważnej instalacji radiowej wroga, chronionej przez uzbrojonych strażników z psami i silnymi reflektorami. Może pan mieć przy sobie broń dowolnego rodzaju. Proszę ją opisać”. Naukowcy rozumieli ten komunikat. Mieli projektować rzeczy nadające się do praktycznego użycia – to była sprawa życia lub śmierci.

Bush działał szybko. Pod koniec 1940 roku, sześć miesięcy po pierwszym spotkaniu z prezydentem, OSRD miało już podpisanych 126 umów na prowadzenie prac badawczych z 19 laboratoriami przemysłowymi i 32 instytucjami naukowymi.

Stroną jednej z nich nie był wybitny naukowiec ani renomowane laboratorium, lecz bogaty bankier Alfred Lee Loomis, specjalista od szachów i magicznych sztuczek, który nosił idealnie wyprasowane białe garnitury i prowadził podwójne życie. Za dnia pracował na Wall Street. Wieczorami i w weekendy uciekał do wielkiego, kamiennego zamku znajdującego się 60 kilometrów od Nowego Jorku, w Tuxedo Park.

W zamku mieściło się na wpół tajne, prywatne laboratorium badawcze, wypełnione sprzętem skonstruowanym lub zakupionym tylko w celu zaspokojenia ciekawości właściciela. W połowie lat 30. minionego wieku gość odwiedzający zamek Loomisa był sadzany w wygodnym fotelu, po czym zjawiający się znikąd asystent wycinał nożyczkami kilka kosmyków jego włosów, przecierał spirytusem skórę głowy, przyklejał do niej elektrody i zachęcał do odprężenia się. W ten sposób gość stawał się obiektem badań prowadzonych przez gospodarza. (Loomis był jednym z pionierów elektroencefalografii – EEG).

Przypisy

Wprowadzenie

[1] Imię pacjenta zostało zmienione.

[2] Nieodwracalne inhibitory są czasami używane w doświadczeniach laboratoryjnych do badania funkcji różnych białek. Ścisłe związanie tych białek ułatwia wykrycie ich roli w normalnym działaniu komórki.

[3] Całkowite przychody ze sprzedaży produkowanych przez Amgen i J&J stymulatorów erytropoezy (oferowanych pod nazwami Epogen, Aranesp, Procrit i Eprex) osiągnęły w 2006 roku poziom 9,8 mld dol. Od roku 1989 (data wprowadzenia na rynek Epogenu) do 2004 (wprowadzenie Sensiparu) Amgen wypuścił dwa leki będące pochodną erytropoetyny oraz substancję pobudzającą wytwarzanie białych krwinek (G-CSF) odkrytą w Sloan Kettering Cancer Center. Źródła: przychody ze sprzedaży – sprawozdania składane przez firmę w Komisji Papierów Wartościowych. Historia G-CSF – Welte. Rola Goldwassera – Goozner, Goldwasser. Początki Amgenu – Binder, rozmowy z szefami Amgenu i J&J.

[4] Podobnie jak we wszystkich jednostkowych przypadkach zastosowania nowej terapii nigdy nie będziemy mieli pewności co do tego, jak dużą rolę w leczeniu Alexa odegrał nasz lek. Jego nowotwór zareagował na leczenie (guz znacznie się zmniejszył), ale późniejsze duże badanie kliniczne na pacjentach z czerniakiem nie zakończyło się sukcesem, a dalszych prób klinicznych wśród chorych na mięsaka nie prowadzono.

[5] Rodzaje stali o największej wytrzymałości powstają w wyniku dodawania do żelaza różnych metali przejściowych (takich jak tytan, chrom, mangan, kobalt i nikiel) oraz śladowych ilości innych pierwiastków. Dostosowywanie wytrzymałości na rozciąganie za pomocą drobnych zmian struktury jest o wiele bardziej złożone z naukowego punktu widzenia niż manipulowanie temperaturą topnienia. Temperatura topnienia zależy w głównej mierze od siły wiązań międzycząsteczkowych. W żelazie są one znacznie silniejsze niż w wodzie i dlatego żelazo topi się w temperaturze 1538°C, a woda w temperaturze 0°C. Wytrzymałość materiału na rozciąganie, oznaczająca wielkość napięcia, które materiał może wytrzymać, zanim się rozerwie, w bardzo dużym stopniu zależy od innego elementu struktury: ułożenia atomów. To ułożenie oraz jego wpływ na wytrzymałość bardzo trudno przewidzieć, dlatego dział nauki zajmujący się tym zagadnieniem jest bardzo złożony.

Rozdział 1

[1] Słowo „radar” powstało później, w 1939 roku, i w mowie potocznej odnosi się do urządzeń wykorzystujących impulsowy sygnał nadajnika, a nie opisany tutaj sygnał ciągły. Choć oba rodzaje urządzeń działają na zasadzie odbicia fal radiowych, wynalazek Younga i Taylora należałoby precyzyjniej opisać jako wykrywacz wykorzystujący interferencję fal radiowych (radar o fali ciągłej).

[2] Słowo „licencja” jest wygodnym skrótem używanym w filmie i farmacji, a także w paru innych branżach. Przyczyna jego użycia zostanie wyjaśniona trochę później.

[3] W mowie inaugurującej drugą kadencję FDR przestrzegał, że „zaślepieni egoizmem ludzie” zmienili naukę w „bezlitosną władczynię ludzkości”. Według obiegowej opinii winę za wysokie bezrobocie czasów wielkiego kryzysu ponosiły technologie usprawniające pracę (FDR, 20 stycznia 1937).

[4] Bush, który doradzał w sumie siedmiu lokatorom Białego Domu, opisał później Hopkinsa jako najlepszego współpracownika, jakiego mógł mieć prezydent: „Myślę, że najbardziej podobała mi się w nim najwyższa lojalność wobec szefa oraz całkowite wyzbycie się osobistych ambicji”. Ponadto właśnie wtedy, kiedy zawarli znajomość, Hopkins pracował nad powołaniem rady wynalazców, więc ich zainteresowania częściowo się pokrywały.